Чем полезен портфельный анализ меню?

И как его применять для увеличения прибыли в ресторане

Расскажем, почему всё чаще успешные сетевые заведения применяют портфельный анализ меню. Поделимся информацией об эффективности инструмента и его применении.

Что такое портфельный анализ

Портфельный анализ — это анализ меню, помогающий увеличить прибыль заведения. Актуально применять, когда планируете обновить меню, либо понимаете, что прибыль теряется, а причина не в росте фудкоста или расходов на фонд оплаты труда.

Также портфельный анализ поможет тем, кто знаком с законом Парето: 20% меню приносит около 80% прибыли, а остальные 80% меню — примерно 20% прибыли. Рекомендуем воспользоваться этим правилом, чтобы найти выгодные позиции и отделить те, что приносят минимальную прибыль.

Важно. Разберитесь, почему одни позиции маржинальны, а другие нет. Выявив переменные, влияющие на реализацию, сможете повысить прибыль ресторана.

Для чего проводить

• Узнать сильные и слабые стороны ресторана.
• Обновить меню.
• Сократить издержки бизнеса.
• Улучшить скорость производства.
• Подстегнуть спрос.

Как проводить

Лучше, если есть программа автоматизации учёта — тогда проводить анализ проще. Важно понимать, что приведённые ниже методы помогают разбить меню на группы, а далее нужно работать по разработанной стратегии с каждой отдельной группой.

Есть три варианта, как провести портфельный анализ: с помощью ABC-анализа, методом Касавана — Смита или методом Дэвида Павесика.

• ABC-анализ. Позиции ранжируются по одному показателю с накопительным итогом — по выручке, прибыли или количеству продаж — и делятся на три группы. Самый простой в применении метод, именно он реализован в стандартных отчётах систем учёта.
• Метод Касавана — Смита (классический меню-инжиниринг). Позиции оцениваются сразу по двум осям: популярность и маржинальная прибыль. На пересечении получаются четыре группы — «звёзды» (популярны и маржинальны), «рабочие лошадки» (популярны, но маржа низкая), «загадки» (маржинальны, но продаются редко) и «собаки» (ни популярности, ни маржи).
• Метод Дэвида Павесика. В основе доля себестоимости (фудкост) и взвешенная маржинальная прибыль позиции. Приоритетными считаются блюда с низким фудкостом и высоким вкладом в общую маржу — метод жёстче относится к дорогому сырью, чем предыдущие два.

Ниже подробно разбираем ABC-анализ как самый доступный из трёх. Он заключается в выявлении сильных, средних и слабых позиций за счёт отчёта по ряду параметров (выручка, прибыль, частота покупок и т.д.). Так все услуги и продукты разделяются на группы, и наглядно видно вклад каждого блюда в прибыль заведения: учитывается фудкост, частота покупок, акции, участие в комбо.

• Категория A — самые прибыльные блюда-лидеры. Их доля в формировании выручки — около 80%.
• Категория B — «середнячки». Главная боль этих позиций — попадание в стоп-лист из-за отсутствия нужных ингредиентов, при том что маржинальность у них неплохая. В среднем на них приходится 15% оборота.
• Категория C — выбывающие блюда, которые покупают редко. Возможно, их стоит убрать: доля продаж составляет всего 5%.

При этом ABC-анализ можно сформировать в программе, не заморачиваясь с формулами и вычислением. Границы групп вы задаёте сами до начала отчёта: приведённое выше распределение 80/15/5 — классическое, но при широком ассортименте его нередко сдвигают, например к 70/20/10. Результаты ранжируются от самой высокой выручки и прибыли к меньшим и далее по каждому ключевому показателю. По ним одни позиции будут иметь в трёх категориях AAA, другие ACC или CAB — так вы поймёте, какие позиции можно либо продавать дороже, либо включить в комбо, и разработаете стратегию в зависимости от цели: увеличить количество продаж или, напротив, сократить фудкост.

В iiko подобный анализ проводить проще: выбираете период и блюда либо отдельные категории. Так получится выяснить как эффективные позиции, так и те, что можно убрать. Ниже пример более информативного анализа — он включает результаты по трём параметрам: выручке, количеству покупок и прибыли, а рядом полезно держать фудкост по каждому блюду.

По результатам видно, что прибыль выше всего у стейка, но по количеству продаж он попадает в категорию B. В этом случае рекомендуем подстегнуть спрос за счёт дополнительной мотивации официантов предлагать позицию — через акцент на выгоде для гостя — и включения блюда в рекламу внутри заведения.

Также видно, что паста с морепродуктами продаётся реже, и прибыль по ней попадает в категорию C. В такой ситуации рекомендуем пересмотреть состав, порцию и цену, протестировать изменённый вариант и по результатам решить, оставлять ли позицию в меню.

Рекомендации не всегда актуальны для блюд в одной и той же категории, важно учитывать тип блюда, возможности уменьшить фудкост или подстегнуть продажи. К примеру, по ABC-анализу запечённый лосось редко продаётся, и его доля в прибыли находится в красной зоне. На покупку, вероятнее всего, влияет высокая себестоимость продукта и цена, что ограничивает возможности приобретения. Здесь рекомендуем пересмотреть себестоимость: снизить фудкост, расход по ТТК, порцию, найти новых поставщиков или договориться на другие условия с нынешними.

Важно. С помощью ABC-анализа в iiko наглядно видно, какие позиции полезны, а какие важно убрать, на какие блюда стоит обратить внимание при составлении плана продаж.

В отчёте, сформированном в iiko, группы A, B и C выделены разными цветами. При этом, если составлять анализ по всем группам, они смешаются. Выделяя категории, вы сможете выбирать и главные позиции, и рядовые, слабые.

Важно. Если в категории более 50 позиций, без сегментации не обойтись.

Совет: делите на подгруппы — если напитки, то алкогольные, авторские, бутылочные; если суши — сеты, роллы, суши, запечённые роллы и жареные.

Если не разделять на подгруппы, может выйти так: напитки и десерты окажутся популярнее супов и вторых блюд, а значит, половину кухни можно закрывать и печь только тортики и готовить крафтовое мороженое.

При этом можно повышать цену на блюда, которые попали в группу A по количеству и выручке. Но действуйте осторожно: у позиций-лидеров чувствительность к цене как раз высокая, и универсального «незаметного» порога подорожания не существует. Меняйте цену шагами и смотрите на динамику продаж две-три недели, прежде чем закреплять новую цену.

Как действовать с результатами анализа

Получив данные, мы задаёмся вопросом: что делать с результатами? Показатели анализа послужат основой для следующих решений.

1. Работа с ценой в меню. С одной стороны, можно увеличить цену блюда, чтобы увеличить прибыль ресторана, или уменьшить порцию, чтобы сохранить привлекательность для гостя, не в ущерб доходу заведения. С другой стороны, можно снизить себестоимость позиций меню за счёт более редких поставок большего объёма закупки товаров. Договоритесь с поставщиками либо найдите тех, кто готов пойти навстречу и предоставить выгодный прайс для заведения.

2. Увеличить наценку на блюда. ABC-анализ покажет, какие позиции можно сделать дороже, а какие просто стали менее популярны после тренда. Это видно по динамике продаж.

3. Выделить позиции, которые нужно чаще продавать. К примеру, включить в комбо или предлагать комплиментом, но важно — не скидкой, так не обесценивается продукт. Внимание гостей обратится к товарам из группы C по количеству продаж, но маржинальным для ресторана.

Совет от Open Service: в конце месяца выделяйте для себя позиции, которые важно продавать чаще, и на основании отчёта создавайте план продаж. Так, не уменьшая цену, вы сможете увеличить спрос.

Также увеличить спрос помогут пуш-уведомления гостям, но в этом случае у вас должно быть приложение. Пример: как, не уменьшая цену, обратить внимание гостя на предложение — «Попробуйте пиццу с пепперони и грибами, она стала ещё вкуснее». Как показывает практика, такое акцентирование помогает увеличить спрос.

Что получится после анализа

Сам анализ не увеличивает продажи, не улучшает статистику специалистов и не помогает в увеличении капитала. Получив результаты анализа, важно выработать собственные управленческие решения на их основе и предпринять действия, тогда получите:

• увеличение продаж;
• меню, подстроенное под аудиторию заведения;
• привлечение новых клиентов;
• снижение доли неходовых позиций.

Кейсы

На примере одной из оптимизаций меню от Open Service разберём, что может принести портфельный анализ меню и как это влияет на работу заведения. Было: много позиций меню, спрос есть, но нерегулярный — в одно время покупают много, а иногда только напитки и одно блюдо. Чтобы понять, что не так и почему такая разница в продажах, компания обратилась к Open Service.

Кейс приведён в градации до/после, чтобы было легче воспринимать.

1. Категория C: слишком много позиций. Советы и рекомендации Open Service: убрать позиции из меню, которые нагружают кухню, приводят к наличию лишнего сырья на складе и способствуют списаниям. Лучше оставить те позиции, которые приносят прибыль и имеют меньший фудкост — ведь высокая прибыль, уменьшаемая списаниями и перерасходом, ничем не лучше низкой. Повара вечно ругаются, что не остаётся места в заморозке или холодильнике, а причина в позициях меню — в ходовых позициях с минимальным доходом или даже минусом.

Решение. Планируя увеличить прибыль с помощью объёма продаж, команда Open Service провела ABC-анализ. Выделили позиции, которые имеют высокую доходность и при этом популярны. Вышло, что в трёх колонках — прибыль, выручка, количество продаж — будет результат A. Команда Open Service проверила каждую группу: супы, горячее, салаты, напитки, алкоголь, десерты. Разделили на подгруппы не случайно — так избежали конкурирования супов с салатами, десертов с напитками и т.д.

Опасность ошибки в том, что при увеличении объёмов продаж можно повысить и расходы: выбрав позиции не категории AAA, клиент увеличил бы расходы не только на рекламу, но и на найм персонала, замучил бы кухню, а прибыль выросла бы лишь на 5–7%. Поэтому совет был провести ABC-анализ и затем начать рекламную кампанию с блюдами категории A по прибыли и выручке. При этом блюда, которые продаются реже, должны стоить дороже.

2. Холодные закуски и салаты не стоит представлять в дробных весах — например, 325, 225 или 238 г. Лучше применять фасовки: 200 и 250 г для салатов. Дробная граммовка в пределах 10–30 г усложняет работу поварам, а значит, создаёт перерасход. Лучше купить весы и проверять вес блюда на кухне и у официанта: так можно убедиться в отсутствии недовложения и перевеса.

3. Супы стоит вводить в двух объёмах: порция и половина порции. Например, порция 400 мл и половина 200 мл, которой хватит для малоежек или детей. Суп хорошо продаётся и имеет приятную маржинальность — цена не низкая, а гости часто предпочитают суп салату. Не все готовы съесть 400 мл супа, 300 г салата, а затем котлету в 80–100 г и выпить 500 мл напитка. Будут те, кто предпочтёт 200 мл супа, 250 мл напитка, 80 г котлеты и 150 г салата. Так растут продажи супов и сытость гостей, а значит, и их удовлетворённость сервисом.

Доказательство рекомендации: в группе B нет ни одного супа, а лидер продаж — куриная лапша. Во-первых, она недорогая. Во-вторых, у неё меньший выход — около 250 мл против 400 мл у остальных супов, и гость охотнее берёт её в дополнение к основному блюду.

4. Раньше у клиента был разброс от 85 до 320 рублей за салат. Так делать не стоит. Дело не в конкретной сумме, а в разрыве: когда внутри одной категории цены отличаются в три-четыре раза, гость начинает сравнивать позиции между собой и выбирать не блюдо, а цену. В том кейсе гость думал так: взять салат и суп за 180 и 175 рублей или суп-лапшу за 160 рублей и котлету за 95 рублей. Разброс внутри категории лучше сузить, подтянув самые дешёвые позиции и не задирая верхнюю границу.

5. Уравновесить стоимость блюд вроде салата из овощей и зелени и салата с мясом. Так, салат из свежих овощей и зелени стоил 180 рублей, а с бужениной — 270 рублей. Мяса в нём не так много, поэтому разумнее было сблизить цены: 250 рублей за овощной и 270 рублей за венгерский с мясом. Суммы приведены по конкретному кейсу — ориентируйтесь не на них, а на соотношение цен внутри своей категории.

6. Снижение цен. К примеру, по стейку по-техасски снижение цены на 20% дало заметный рост продаж. Но эффект здесь зависит от того, насколько цена была завышена относительно рынка: стейк подаёт почти каждый ресторан, и во многих заведениях цена на него завышена. Проверяйте гипотезу тестом на своём меню, а не переносите чужой результат. Обновляя меню, помните и о другом ориентире: цена авторского блюда обычно не должна превышать цену классического аналога более чем на 10%.

7. Новые способы получения прибыли со стандартных ингредиентов. К примеру, куриную грудку можно продавать в составе супа, но наценка там будет всего 20–30%. А если приготовить курицу во фритюре с сыром, её можно продавать на 90–115% дороже. Курицу легко включить в категорию A по количеству и выручке, но при этом есть широкий диапазон вариантов, как продавать её дороже и интереснее. Блюда из курицы всегда пользуются спросом.

Говоря об общих рекомендациях: хиты размещайте в начале, как и те блюда, которые важно продавать чаще.

Блюда категории «органик», постные и веганские лучше помечать специальными значками в меню. Так вы сможете продавать дороже, ведь гости будут интуитивно находить блюда, которые им подходят.

Описание блюда, его состав и калорийность лучше размещать под названием позиции. Они помогут гостям определиться.

Пример: Салат «Цезарь» — это классический салат, который есть во всех заведениях, будь то ресторан класса люкс или недорогой общепит. Но привычный салат можно представить иначе: поджаренная на дровяном гриле грудка, свежий салат ромэн, крутоны, вымоченные в оливковом масле холодного отжима, помидоры черри сорта минибел, сыр пармиджано-реджано, соус из красного винного уксуса, дижонской горчицы, желтков, лимонного сока, табаско и вустерского соуса. Так классический «Цезарь» приобретает загадку и привлекательность, а значит, его покупают чаще, чем при простом описании: курица, помидоры, соус, гренки, лимон, оливковое масло.

Подробное описание каждого блюда защищает от ошибок официантов при презентации, когда гость спрашивает о позиции. Кроме того, такое детальное описание способно само по себе продать блюдо.